#001 | Dynamic Strategizing - Wie Strategie heute funktioniert

00:00:00: Herzlich willkommen zu Haak`s view On Air, Aufbruch nach übermorgen für den Kopf.

00:00:06: Der Podcast für Top-Entscheidern und Unternehmer von Christian Haak

00:00:10: mit Mehrwert zur erfolgreiche strategischer Veränderung.

00:00:15: Moin und herzlich willkommen zur ersten Folge von Haak`s view On Air.

00:00:20: Inspiration und Mehrwert für Top-Entscheider, Führungskräfte und Unternehmer.

00:00:24: Aufbruch nach übermorgen für den Kopf.

00:00:28: Das Thema der heutigen Folge ist Dynamic Strategizing.

00:00:33: Es geht um Strategie im Wandel als Kompass in bewegten Zeiten

00:00:39: und die Frage, wie Veränderung mit kluger Strategie besser gemanagt werden kann.

00:00:46: Ich werde immer wieder gefragt in Veranstaltungen und Nachveranstaltungen,

00:00:51: warum Strategie in Zeiten, in denen sich die Dinge ohnehin verändern, überhaupt noch notwendig ist,

00:00:58: macht es nicht Sinn, jeden Tag immer alles neu zu entscheiden und sich ständig mit dem Wandel auseinanderzusetzen.

00:01:06: Macht es nicht immer Sinn, sich täglich spontan zu entscheiden

00:01:11: und einfach den tagesaktuellen Erfordernissen zu folgen.

00:01:15: Aus meiner Sicht ist dies genau falsch. Zeiten, in denen sich Dinge verändern, in denen Dinge in Bewegung sind,

00:01:23: erfordern umso mehr ein Vorausdenken, eine klare Strategie und klare Ziele

00:01:31: sowie eine damit eben verbundene klare Vorstellung davon, wie diese Ziele zu erreichen sind

00:01:38: und wie diese Strategie umzusetzen ist.

00:01:41: Das ist dabei unabhängig davon, ob ich alleine vor diesem Thema stehe, ob ich in einem kleinen Unternehmen bin

00:01:48: oder ob ich ein Supertanker, ein Großkonzern lenke und leite und durch diese schwierigen Gewässer bringen muss.

00:01:57: Im Thema Dynamic Strategizing geht es eben genau darum, das Thema Strategie mit dem Thema Dynamik zu verbinden.

00:02:07: Der Begriff der Strategie kommt aus dem Altgriechischen und bedeutet so viel wie Feldherr, Kommandant oder derjenige, der ins Feld führt und anführt.

00:02:19: Die Strategie richtet sich auf längerfristig ausgerichtetes Anstreben eines Ziels und will dabei eben auch berücksichtigen,

00:02:28: welche Mittel und Ressourcen verfügbar sind.

00:02:32: Jetzt könnte man denken, das ist ein eher statisches Thema und ist klassischerweise auch so definiert worden,

00:02:42: dass Strategien eben in einem Zeitraum von drei bis fünf Jahren oder darüber geplant werden,

00:02:50: alles was kürzer ist, was spontaner ist, was im Zeitraum zwischen einem und sich drei Jahren bewegen,

00:02:58: ist im ganz kurzen Zeitraum eher operatives Handeln, in diesem Zwischenzeitraum eher taktisches Handeln und erst danach strategisches Handeln.

00:03:09: Nun haben sich die Veränderungszeiträume extrem verkürzt, dass vorausschauend über drei, fünf, sieben, acht Jahre ist in den einzelnen Branchen kaum noch möglich.

00:03:21: Trotzdem brauchen wir eine Vorstellung davon, wohin die Reise gehen soll, um uns in eine bestimmte Richtung auszurichten.

00:03:29: Wir spüren dies als Einzelpersonen, wenn wir uns die jungen Leute anschauen, die sich die Frage stellen,

00:03:35: welchen Beruf soll ich ergreifen, welche Ausbildung ist dafür notwendig, wie könnte ein Karriereweg aussehen,

00:03:42: dann scheitern diese Überlegungen meistens schon daran, das überhaupt nicht mehr einzuschätzen ist,

00:03:48: was in drei, vier, fünf oder sechs, sieben Jahren konkret erforderlich ist, was ich wissen und können muss

00:03:56: und vor allen Dingen, was konkret ich damit anfangen kann.

00:03:59: Vielleicht hat sich bis dahin schon wieder ein völlig neues Berufsbild ergeben

00:04:03: und das womit ich mal gestartet bin, ist überhaupt nicht mehr relevant für das, was ich dann dort machen möchte.

00:04:10: Der Umkehrschluss, also mache ich gar nichts, also lerne ich gar nichts, also beschäftige ich mich damit gar nicht mehr, ist aus meiner Sicht falsch.

00:04:18: Es geht darum, sein Denken anders zu strukturieren und sein Handeln anders auszurichten.

00:04:25: Meine These ist, gerade in Zeiten, in denen sich die Dinge dynamisch verändern,

00:04:31: gerade in Zeiten, in denen Vorausschauern und Vorausplanen immer schwieriger wird,

00:04:36: es ist umso wichtiger, einen klaren Leitstern zu haben, zu wissen, wohin man möchte

00:04:41: und sich dann zu überlegen, wie ein möglicher Kurs dorthin aussehen könnte,

00:04:46: wohlwissen, dass ich diesen Kurs möglicherweise unterwegs öfter korrigieren muss.

00:04:51: In Unternehmen ist diese unabhängig von der Größe ein existenziell wichtiges Thema,

00:04:58: denn im wirtschaftlichen Umfeld agiere ich immer mit knappen Ressourcen.

00:05:03: Wenn ich also nicht genau darüber nachdenke, was ich mit diesen knappen Ressourcen tun möchte,

00:05:08: dann verringert sich einfach die Wirkungsmöglichkeit und verwässert sich meine Kraft

00:05:15: und ich bleibe am Markt nicht so wirksam, wie es für das Überleben und den Erfolg notwendig ist.

00:05:22: Es geht also darum, einerseits vor dem Hintergrund einer klaren Überlegung klar agieren zu können,

00:05:28: es geht andererseits darum, wegzukommen von dem reinen Gefühl, das Richtige zu tun.

00:05:36: Wir unterliegen hier oft den vertalen Denkfehlern, dass wir einerseits, das höre ich ganz oft,

00:05:45: vergangenheitsorientiert argumentieren.

00:05:48: Wir übertragen die Erfahrungen und das, was wir in der Vergangenheit erfolgreich und gut gemacht haben,

00:05:54: als gängiges Modell und manchmal sogar als Patentrezept auf zukünftiges Handeln.

00:06:02: Viele Führungskräfte kommen und sagen, ich bin schon so lange in dieser Branche, ich habe schon alles erlebt,

00:06:07: die Branche hat sich immer wieder verändert, immer wieder gewandelt, ich weiß mittlerweile, wie das funktioniert

00:06:13: und was ich tun muss, um erfolgreich zu sein.

00:06:17: Sie meinen damit ganz oft konkretes Handeln und konkrete inhaltliche Lösungen,

00:06:23: die sie alle schon einmal ausprobiert, erlebt haben und mit denen sie mehr oder weniger erfolgreich gewesen sind.

00:06:30: Auf der anderen Seite bedeutet dies eben auch, dass wir immer dann versuchen,

00:06:35: zukunft neu zu gestalten, wenn wir in der Vergangenheit bestimmte Erfahrungen gemacht haben

00:06:41: und das ist in vielen Fällen grundlegend falsch.

00:06:44: Es kann funktionieren, muss aber nicht funktionieren.

00:06:48: Es ist also eine grundsätzliche Denkhaltung, gehe ich davon aus, dass ehemals richtiges Verhalten auch in der Zukunft erfolgreich sein wird

00:06:57: und unterstelle ich, dass das eine gewisse Gesetzmäßigkeit ist

00:07:01: oder bleibe ich offen für verändertes Verhalten, für anderes Vorgehen und für neue Herangehensweisen.

00:07:09: Ich glaube, wir werden mit vielen Methoden der Vergangenheit in der Zukunft weniger oft erfolgreich sein können

00:07:17: und es kommt mehr darauf an, Methodenkompetenz für den Umgang mit Veränderung zu entwickeln.

00:07:24: Ich glaube, dass ein Hauptschlüssel auch beim Thema Strategie nicht sein wird, Strategie neu zu erfinden oder neu zu definieren,

00:07:32: aber die Ausgestaltung dessen, wie ich Strategie praktiziere und strategische Überlegungen praktiziere

00:07:40: und die Ausgestaltung dessen, wie ich die Konsequenzen daraus umsetze, wie ich also Veränderung praktiziere, Veränderung lebe,

00:07:50: die werden sich grundlegend verändern und grundlegend anders funktionieren als oftmals in der Vergangenheit.

00:07:57: Also, wir müssen mehr darauf schauen, was kommt tatsächlich auf uns zu, welche Methoden haben wir in der Vergangenheit angewandt.

00:08:07: Wir müssen uns dann ganz bewusst davon lösen und den Blick nach vorne richten und die Frage stellen,

00:08:13: was erkennen wir aus dem, was da auf uns zukommt und welche Schlüsse ziehen wir daraus.

00:08:19: Wir müssen unser Geschäft verstehen und beherrschen, das ist klar, aber wir müssen auf der anderen Seite eben auch genau wissen,

00:08:27: dass diese Spürregeln von gestern und vorgestern in keiner Branche mehr Bestand haben werden.

00:08:33: Für erfolgreiche Strategie brauchen wir also zwei Dinge.

00:08:37: Wir brauchen einerseits ein Weg vom Gefühl, wir brauchen andererseits ein Hin zum Blick in die Zukunft.

00:08:45: Wir brauchen darüber hinaus eine Veränderung der Langfristigkeit.

00:08:50: Nehmen wir mal an, in einem Beispiel, wir sind in einem großen Hotelkonzern

00:08:56: und dieser große Hotelkonzern hat in der Vergangenheit Folgendes gelernt.

00:09:01: Immer dann, wenn ich eine gute Lage kaufen kann, immer dann, wenn ich dort eine Topimmobilie errichte,

00:09:09: immer dann, wenn ich gutes Marketing dafür betreibe, werde ich am Ende mit einer hohen Wahrscheinlichkeit erfolgreich sein.

00:09:18: Das Hotel wird möglicherweise gut ausgelastet sein, ich habe zufriedene Gäste, die kommen wieder

00:09:24: und ich lerne daraus, dass ich dieses Verhalten an anderen Stellen, in anderem Kontext, einfach nur wiederholen muss.

00:09:33: So kann ich wachsen, so kann ich weiter erfolgreich werden und mein Geschäftsmodell skalieren.

00:09:39: Das ist so lange richtig, wie das Verhalten von Menschen genau in dieses Muster hineinpasst

00:09:45: und wie der Markt genau so funktioniert.

00:09:48: Problem ist, wenn über Nacht ein anderes Geschäftsmodell am Horizont aufzieht,

00:09:55: wir haben dies erlebt mit Airbnb, wenn also mit einem mal gilt, ich brauche gar kein eigenes Hotel mehr,

00:10:02: ich brauche gar kein eigenes Personal mehr, ich brauche gar nicht mehr die eine Lage,

00:10:09: sondern ich brauche einen Service, der es potenziellen Gästen ermöglicht.

00:10:15: An einem Ort Ihrer Wahl, in einem Preissegment Ihrer Wahl, in einer Umgebung Ihrer Wahl,

00:10:22: für eine Zeit Ihrer Wahl, einen Urlaub zu verbringen oder sich aufzuhalten

00:10:27: und dies verbunden mit der Bereitschaft, dafür je nach Kategorie, je nach Höhe, je nach Ausgestaltung

00:10:34: dieses Angebotes dann dafür zu bezahlen, dann steht mit mal ein Wettbewerb,

00:10:42: der völlig anderen Regeln feucht und der im Grunde eben nicht durch ein höher schneller Weiter

00:10:51: in derselben Wettbewerbskategorie geprägt wird, sondern der aus einer anderen Richtung kommt

00:10:58: und getrieben wird von einer kulturellen Veränderung, der Bereitschaft von Menschen,

00:11:04: vielleicht sogar von einer ganzen Generation oder den heranwachsenden Generation,

00:11:09: in anderen Rahmenbedingungen Urlaub zu machen, anders zu reisen, anders zu wohnen,

00:11:14: anders unterzukommen, Gastfreundschaft und Erlebnis anders zu definieren,

00:11:20: als es die ältere Generation davor getan hat.

00:11:24: Ich stelle also fest, dass mit einem mal mein Hotel nicht mehr so voll ist,

00:11:29: dass mit einem mal Gäste an anderen Orten wohnen, leben,

00:11:33: dass andere Unternehmen, die gar keine Hotels besitzen, trotzdem mehr Geld damit verdienen

00:11:42: und ich meine Zimmer schöner machen kann, ich meine Hotelanlagen schöner machen kann,

00:11:48: ich aber am Ende mit den falschen Mitteln auf dem falschen Schlachtfeld kämpfe.

00:11:54: Ich kann also möglicherweise diesen Wettbewerb komplett verlieren

00:11:59: oder große Teile dieses Marktes verlieren, weil sich das Verhalten des Marktes,

00:12:04: die dahinterstehenden kulturellen Verhaltensweisen und Erwartungshaltungen verändert haben,

00:12:11: nehmen wir mal an, ein Markt wie die Türkei wird über Nacht politisch beeinflusst, beeinträchtigt,

00:12:20: über Nacht bricht dieser Markt zusammen und genauso bricht mein Unternehmen dann zusammen,

00:12:26: dass ich vollständig im Bereich Immobilien in diesem Markt präsent bin

00:12:31: und von diesem Markt abhängig bin.

00:12:34: Ich kann das Risiko streuen, indem ich in mehreren Ländern tätig bin,

00:12:38: aber wenn wir gerade das Thema aktuell der Naturkatastrophen nehmen, dann ist auch klar,

00:12:44: dass es hier zunehmend immer wieder in Teilen der Welt zu dramatischen Veränderungen kommen wird

00:12:51: und die wir in dieser Art und Weise früher nicht gesehen haben.

00:12:55: Und dies führt dann dazu, dass ich im Grunde gar nicht reagieren kann.

00:12:59: Ich muss das akzeptieren, was auf diesem Markt passiert und bin im Gefangen gefesselt.

00:13:05: Habe ich also nicht genug Ressourcen, bin ich nicht groß und stark genug,

00:13:09: bin ich einer der kleineren Anbieter, werde ich wahrscheinlich kaputt gehen,

00:13:13: möglicherweise auch, wenn ich der größte Anbieter bin.

00:13:16: Was ist also die Schlussfolgerung für das Thema Strategie?

00:13:21: Eine Erkenntnis ist, es geht weniger darum,

00:13:25: Vergangenes richtiges, erfolgreiches Verhalten auf die Zukunft zu übertragen,

00:13:31: sondern es geht mehr darum, zu verstehen, dass andere Kompetenzen entscheidend sind.

00:13:37: Die Kompetenz ein Hotel zu betreiben, schütze mich nicht davor,

00:13:41: erfolglos zu werden oder meinen Erfolg aufs Spiel zu setzen in diesem Markt, in dem ich aufhüppel.

00:13:47: Ich muss in der heutigen Zeit Kompetenzen entwickeln, die da heißen, wie gehe ich mit neuen Marktsituationen um,

00:13:56: wie öffne ich mein Unternehmen und mein Unternehmenskultur für den Blick über den Tellerrand hinaus,

00:14:02: wie erfassen und erspähen wir Trends, wie verinnerlichen wir diese Trends,

00:14:07: wie setzen wir diese Trends am Ende um, in verändertes Verhalten, in veränderte Produkte,

00:14:13: in veränderte Geschäftsmodelle, nach denen wir vorgehen, um eine Transformation dessen,

00:14:20: was gestern erfolgreich war, nach morgen und übermorgen überhaupt zu ermöglichen.

00:14:26: Meistens ist es so, dass ich mit dem, was ich heute erfolgreich tue,

00:14:31: natürlich das Geld verdiene, mit dem ich den Wandel für den Erfolg von morgen bezahlen muss.

00:14:38: Warte ich zu lange zu und diese Argumentation höre ich auch leider sehr oft.

00:14:44: Es läuft gut, wir verdienen gut, warum sollten wir etwas ändern?

00:14:49: Dann unterstelle ich wieder, dass all das, was dazu geführt hat, dass ich heute erfolgreich bin, ewig so weitergehen wird.

00:14:57: Ich muss also lernen, immer dann, wenn es gerade besonders erfolgreich läuft,

00:15:02: mein Muster zu brechen und offen zu sein, mein Verhalten zu verändern und eben anders mit dem Markt umzugehen.

00:15:09: Also die Frage, wie eine erfolgreiche Strategie für Ketten wie Marriott und andere aussehen kann,

00:15:16: wird heute eben andere Antworten bringen müssen, als noch vor zwei oder drei Jahren,

00:15:21: der man dabei nicht in die Defensive geraten will und als Folge dessen möglicherweise eben dann auch über Nacht vom Markt verschwinden würde.

00:15:30: Man wird gezwungen zu reagieren und inwieweit man dazu in der Lage ist, wird eben oftmals dann nur noch von anderen bestimmt.

00:15:45: An dieser Stelle ein Hinweis in eigener Sache, abonnieren Sie mein Newsletter auf www.christenhack.de

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00:16:05: Erhalten Sie damit Impulse für das Verwandeln von Chancen in mehr Erfolg. Viel Vergnügen dabei.

00:16:12: Wir lesen und hören uns. Ich freue mich auf Sie.

00:16:15: Wir sehen ähnliche Entwicklungen nicht nur auf dem Hotelmarkt, wir sehen sie im Grunde in allen

00:16:24: Branchen. Sie treten unterschiedlich stark auf, sie treten auch zu unterschiedlichen Zeitpunkten auf,

00:16:29: nicht überall ist die Dramatik gleich hoch und gleich schnell, aber wir wissen eben auch nicht,

00:16:36: wann es wie wird. Wir müssen also generell davon ausgehen, dass die ruhigen Fahrwasser vorbei sind

00:16:43: und wir eben in einer Zeit leben, in der in jeder Branche in jedem Bereich diese Veränderung eintreten

00:16:50: können. Wir können also festhalten, dass die Grundmechanik auf fast alle Branchen anwendbar ist.

00:16:57: Man denke an die Automobilhersteller. Die deutsche Automobilwirtschaft hat viele Jahre das ganze

00:17:04: Thema Elektromobilität oder generell alternative Antriebssysteme verschlafen oder nicht aktiv

00:17:12: angehen wollen. Viele Tech-Unternehmen kämpfen immer wieder damit, ob ich Telefone herstelle oder

00:17:19: andere Dinge fernsehe. Das trennt sich verändern, das Anwenderverhalten sich verändert. Nehmen wir

00:17:27: den Energiebereich, die Energiewirtschaft mit einem Mal gehen wir weg von Atomstromen,

00:17:32: von Kohlestromen und über Nacht sind im Grunde genommen durch Ereignisse initiiert,

00:17:38: vollkommen neue Geschäftsmodelle notwendig. Die minerale Wirtschaft haushaltet mit endlichen

00:17:46: Energien und sollte sich zwingend darüber Gedanken machen, wie deren Geschäftsmodell der Zukunft

00:17:53: aussehen kann. Nehmen wir Fahrradhersteller an. Das Fahrrad hat in den letzten Jahren eine

00:17:59: Renaissance erlebt und in dieser Renaissance steckt schon wieder ein dramatischer Wandel,

00:18:05: denn die Leute fahren nicht nur mehr Rad, sondern sie fahren eben heute elektrisch unterstützte

00:18:11: Räder. E-Bikes breiten sich aus und vollkommen neue Anwendungs- und Geschäftsmodelle greifen um sich.

00:18:17: Wir haben die City-Bikes in den Städten. Es ist also auch im Bereich Fahrrad vollkommen normal

00:18:23: geworden, nicht unbedingt ein eigenes Rad zu besitzen oder selbst wenn ich dieses besitze,

00:18:27: das eher als Sonntagsrad zu nutzen und für den Alltag in der Stadt, für die Fortbewegung,

00:18:33: mir dort, wo ich es brauche, ein Fahrrad zu mieten. Es ist vollkommen normal geworden,

00:18:39: auch in den jüngeren Unternehmen, aber inzwischen auch in größeren Mitarbeitern in Städten nicht

00:18:46: mehr den Dienstwagen, sondern vielleicht eher ein Elektrorad zur Verfügung zu stellen. Wir

00:18:53: umgeben Staus, wir umgeben Parkplatzproblematiken und wir unterwandern letztendlich damit den

00:19:01: Markt der Dienstwagen, die in dieser Form eben an Bedeutung verlieren und durch andere Geschäftsmodelle

00:19:08: verdrängt werden. Gleichzeitig entwickeln sich für Anbieter von Fahrrädern völlig neue Märkte,

00:19:15: nicht mehr nur der Privatnutzer, sondern mit einem mal auch Firmenkunden, Städte, Kommunen,

00:19:20: Unternehmen wie die Bahn, die überregional mit einem mal Dienstleistungen anbieten,

00:19:27: die es vorher nicht gab. Das gleiche sehen wir im Bereich der PKW, weg vom eigenen Automobil,

00:19:33: hin zum geteilten Auto. All das sind Facetten, veränderter Werte, veränderten Nutzerverhaltens

00:19:41: und damit alles Motoren nachhaltig die Märkte zu verändern und da ist es erforderlich,

00:19:49: als Anbieter, egal in welchem Bereich ich tätig bin, darüber nachzudenken, wie dies sich auf

00:19:55: mein Unternehmen und auf mein Geschäftsmodell auswirken wird. Das ist die Defensivbetrachtung,

00:20:01: andererseits viel wichtiger unternehmerisch zu betrachten, welche Chancen und Möglichkeiten

00:20:07: stecken da drin und wie will ich darauf unternehmerisch antworten? Wie möchte ich also mein Geschäft,

00:20:13: mein Unternehmen in diesem Bereich weiterentwickeln, um an neuen Möglichkeiten, an neuen Chancen

00:20:18: partizipieren zu können? Diese Fragen zu beantworten stößt in zwei Bereiche hinein.

00:20:23: Einerseits in das Thema Strategie. All diese Symptome, veränderten Marktverhaltens und

00:20:31: veränderte Kultur bedeuten natürlich, dass ich im Thema Strategie anders vorgehen muss. Ich muss

00:20:37: zum einen viel mehr über den Tellerrand hinaus schauen, ich muss viel weiter schauen, ich muss

00:20:43: viel offener sein und über den Tellerrand hinausdenken und ich muss wegkommen von der alten

00:20:48: Strategie denke. Da gab es Abteilungen, die haben Märkte und Bronschendaten ausgewertet, die

00:20:56: haben Svortanalysen vorbereitet, die haben Portas Five Forces bemüht und dann drei, fünf oder zehn

00:21:05: Jahrespläne daraus entwickelt. Das ist auch immer noch zum Teil richtig oder anders ausgedrückt,

00:21:13: nicht ganz falsch, aber eben auch nicht immer mehr zielführend, denn wir müssen eben anderen

00:21:21: Gesetzmäßigkeiten und Rhythmen folgen. Wir brauchen heute weniger homogene Strategieabteilungen

00:21:31: in großen Konzernen, Chief Strategy Officer mit einer entsprechenden Abteilung und mit

00:21:38: entsprechenden Ressourcen. Man hatte in diese Bereiche das ganze Thema Strategie delegiert und

00:21:47: hat sich das von CEO Seite vorbereiten und aufbereiten lassen. Ich glaube, dass es richtig ist

00:21:57: und notwendig ist in der heutigen Zeit, dass das Thema Strategie beim CEO viel stärker verortet

00:22:05: sein muss, als dies in vielen Unternehmen heute praktiziert wird. Strategie ist nicht delegierbar.

00:22:11: Strategie ist Unternehmeraufgabe. Strategie bedeutet, dass Unternehmen einer Vision folgend und

00:22:19: einem "Warum" sind wir in diesem Markt tätig folgend, auszurichten an den Chancen und Möglichkeiten

00:22:27: der Märkte. Da können Abteilungen zuarbeiten, da können Abteilungen aber nicht diese Kernaufgabe

00:22:35: übernehmen und sollten das auch nicht tun. Das heißt, das Denken in Strategie und unternehmerischen

00:22:41: Möglichkeiten ist und bleibt aus meiner Sicht eine Kernkompetenz der Geschäftsführung, der

00:22:49: Vorstände, der Inhaber und runtergebrochen auf die Abteilungen eben auch der einzelnen

00:22:56: Verantwortlichen für Geschäftsbereiche, für Märkte. Sie müssen in diesen Märkten lernen,

00:23:03: zu denken, Möglichkeiten zu erkennen und zwar nicht im Sinne linearer Weiterentwicklung

00:23:11: erfolgreicher Geschäftsmodelle, sondern im Sinne disruptiver Sprünge, im Sinne chaotischer

00:23:18: Rahmenbedingungen, im Sinne des Schlussfolgerungs- und Möglichkeitenentwicklungs aus eben einer

00:23:28: schwierigeren, komplexeren, vernetzteren und schneller in Bewegung befindenden Welt und

00:23:35: Marktsituation. Das kann nur in wenigen Händen liegen im Kern der Sache und in der Verantwortung.

00:23:43: Strategiarbeit braucht also aufgrund dieser in Bewegung befindlichen Marktsituation eine ganz

00:23:52: klare Fokussierung. Unternehmen müssen wissen, warum sind wir am Markt, warum braucht der Markt

00:24:01: uns, was wollen wir in dem Markt. Wir brauchen also eine glasklare Vision, eine glasklare unternehmerische

00:24:09: Vision. Wir brauchen daraus abgeleitet eine glasklare unternehmerische Mission. Wie wollen wir also

00:24:17: das, was wir tun, erreichen und erst daraus abgeleitet ergeben sich dann konkrete Schritte. Das

00:24:25: ist aber in der Praxis die türkische Falle. Wir sind dabei, diese konkreten Schritte zu optimieren,

00:24:32: diese konkreten auf die Märkte angepassten Schritte weiterzuentwickeln und nicht mehr

00:24:38: außerhalb dieser Schritte zu denken. Wir müssen zurückkommen zum eigentlichen unternehmerischen

00:24:44: Tun, dem Denken in Chancen und Möglichkeiten. Ich glaube also, dass wir aus diesen Überlegungen

00:24:51: heraus ein häufigeres, ein regelmäßigeres Nachdenken über die Strategie benötigen. Wir

00:24:57: benötigen regelmäßige Strategie Updates, die sich eben immer an der großen Linie, an der

00:25:03: großen Idee orientieren. Und wir benötigen ebenso flexiblere, kleinere Unternehmenseinheiten,

00:25:11: die in der Lage sind, eigenständig aufgrund dieser großen Vision in den beweglicheren

00:25:17: Märkten Entscheidungen zu treffen und die in der Lage sind, aufgrund eines strategischen und

00:25:24: eines Wertekursettes eigenständig zu navigieren. Ich bin in dieser Hinsicht ein großer Freund des

00:25:30: Schwamengedankens, also von vielen kleinen Einheiten, die einer großen Idee folgen, aber in der Lage

00:25:38: sind und mit den Rechten ausgestattet sind, situativ zu reagieren und mit der Situation aus

00:25:45: eigener Beurteilung intelligent umzugehen. Was auch bedeuten kann, dass Einzelne gegen den

00:25:52: Schwam schwimmen, wenn es denn für die Sache richtig ist. Was ist also mein Fazit aus diesen

00:25:58: Gedanken? Für mich bedeutet das konkret für die Strategiarbeit, dass die Strategie genauso wichtig

00:26:06: ist wie früher, wenn nicht sogar wichtiger. Sie benötigt aber umso mehr heute eine glasklare

00:26:14: Vision und eine glasklare Mission, damit innerhalb von Leitlinien und kürzeren Planungs- und

00:26:25: Steuerungsintervallen die Richtungsfunktion nicht verwässert, sondern präzisiert wird. Wir benötigen

00:26:34: in dynamischen Umfeldern das Vorausdenken und viel weniger Vergangenheitsorientierung. Aus meiner

00:26:45: Sicht offensive statt defensive Gestalten statt reagieren. Wir benötigen drittens andere Strategie

00:26:55: und auch die strategische Planungszeiträume. Wir müssen uns lösen von diesen klassischen

00:26:59: Strategie-Betgriffen. Sie bedeuten heute viel mehr nicht beliebig zu sein und nicht spielbar

00:27:06: aktueller Entwicklungen zu sein, sondern sie bedeuten heute viel mehr eine klare Linie zu haben, die auch

00:27:13: langfristig sein kann, die aber viel stärker im Warum und im Sinn wurzelt und sie bedeute gleichzeitig

00:27:21: eher alle 6, 12, 24 Monate grundlegend über das nachzudenken, was das Unternehmen tut und wohin das

00:27:29: Unternehmen geht und eben dann auch entsprechend Entscheidungen viel regelmäßiger, viel selbstverständlicher,

00:27:37: viel professioneller in das Thema Veränderung einfließen zu lassen und damit eben auch das Thema

00:27:45: Veränderung zum permanenten Bestandteil einer strategischen Ausrichtung und Justierung zu machen.

00:27:52: Viertens bedeutet es für mich, dass das Thema Strategie zwingend bei der Unternehmensspitze oder der

00:27:59: Leitungspitze angesiedelt sein muss und dass all diejenigen, die sich mit Strategie beschäftigen,

00:28:06: Heterogen zusammengesetzt sein müssen. Es reicht nicht, dass wir Leute haben, die Daten analysieren

00:28:13: und auswerten. Wir brauchen Leute aus anderen Bereichen, aus anderen Geschäftsfeldern, aus anderen

00:28:18: Branchen, die wir hinzuziehen müssen. Wir brauchen Sparringspartner von außen, mit denen wir uns

00:28:23: einfach auseinandersetzen und reiben, um zu sehen, ist das, was wir in unserer Branche so professionell

00:28:31: und erfolgreich tun, tatsächlich immer auch noch das, was eben morgen Erfolg versprechen kann

00:28:37: und in welchen Bereichen und wie können, wollen und müssen wir uns entsprechend weiterentwickeln,

00:28:43: wo sind die Chancen, wo sind die Lücken, in die wir morgen und übermorgen hineingehen wollen.

00:28:49: Fünftens bedeutet das für das Thema Veränderung. Organisationen müssen sich grundsätzlich

00:28:55: anders ausrichten. Sie müssen kleinteiliger, flexibler werden, um eben diese häufigeren

00:29:02: strategischen Anpassungen schneller umsetzen zu können, intelligenter umsetzen zu können

00:29:08: und in ihren eigenen kleinen Marktsegmenten eben sehr, sehr schnell neue Möglichkeiten

00:29:14: in praktisches Tun umwandeln zu können und damit immer dem Markt und dem Wettbewerb auch

00:29:21: ein Stück voraus sein zu können. Ich denke, im Gegensatz zu manchem Inhalt von Strategien

00:29:29: benötigt die Strategiarbeit gar keine Revolution, sondern sie braucht eine intelligente Evolution.

00:29:37: Das glaube ich allerdings eher heute und nicht erst morgen. Wir alle sollten uns und unser Unternehmen

00:29:44: mit diesen Denkprinzipien fit machen und Dynamics Strategizing nutzen, um heute den Erfolg

00:29:53: von morgen einzuleiten und ermöglichen zu können. Lassen Sie uns aufbrechen nach übermorgen. Lassen

00:30:00: Sie uns Chancen und Möglichkeiten in Erfolge von morgen verwandeln, indem wir unser Verhalten

00:30:07: heute hinterfragen und heute anders mit den Dingen beginnen umzugehen. Denken Sie doch einmal

00:30:14: darüber nach, wie würden Sie Ihr Unternehmen gestalten, wenn es heute der erste Tag wäre,

00:30:21: an dem Sie auf einem weißen Blatt die Idee für Ihr Geschäftsmodell niederschreiben würden.

00:30:26: Lösen Sie sich dabei von all den Zwängen und all dem Ist, dass Sie heute umgibt, denken Sie einfach

00:30:34: einmal auf einer weißen Leinwand. Die ersten zwei, drei oder vier Punkte, die Ihnen in den Kopf

00:30:41: kommen, sollten Sie ernst nehmen, denn das sind wahrscheinlich genau die Punkte, die Sie nicht

00:30:46: erst morgen, sondern sofort angehen sollten und die Hebel für eine positive Veränderung, für

00:30:52: einen konstruktiven Umgang mit den Herausforderungen von morgen sind. Herzlichen Dank fürs Zuhören.

00:30:58: Das war die heutige Folge von Haak`s view On Air mit dem Thema Dynamics Strategizing, Strategie

00:31:05: im Wandel, Kompass in bewegten Zeiten. Ich freue mich, wenn wir uns bei der nächsten Folge

00:31:11: wieder hören, bleiben Sie dran, abonnieren Sie den Podcast. Ich freue mich auf Sie, Ihr Christian Haak.

00:31:18: Danke, dass Sie Christian Haak's View on Air mit Mehrwert für Topentscheider und Unternehmer

00:31:24: Ihre Aufmerksamkeit geschenkt haben. Vergessen Sie nicht, hier den Podcast zu abonnieren und bleiben Sie

00:31:30: damit stets dem Wandel voraus. Bestellen auch Sie mein Newsletter Haak`s view und nutzen Sie für

00:31:37: Ihren Erfolg meine Kompetenz und Sichtweisen zu aktuellen Themen rund um strategische

00:31:44: Veränderung. Ich freue mich auf einen spannenden Austausch sowie auf Ihre Fragen und Themenanregungen.

00:31:49: Kontaktieren Sie mich über www.christianhaak.de

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