#007 | Früherkennung von Unternehmensherzinfarkten

00:00:00: Herzlich willkommen zu Haak`s view On Air, Aufbruch nach übermorgen für den Kopf.

00:00:06: Der Podcast für Top-Entscheider und Unternehmer von Christian Haak

00:00:10: mit Mehrwert zur erfolgreicher strategischer Veränderung.

00:00:14: Herzlich willkommen, die Folge 7 von Haak`s view On Air.

00:00:20: Inspiration und Mehrwert für Top-Entscheider, Führungskräfte und Unternehmer.

00:00:25: Aufbruch nach übermorgen für den Kopf.

00:00:28: Heute geht es um das Thema "Früherkennung von Unternehmensherzinfarkten".

00:00:34: Warum spielt dieses Thema eine entscheidende Rolle für Unternehmer und Entscheider?

00:00:39: Das Jahr neigt sich dem Ende und in vielen Bereichen steigert sich das Geschäft in eine Überhitzung hinein.

00:00:47: Ob sie im Handel, in der Dienstleistung, im Baugewerbe oder in anderen Branchen tätig sind,

00:00:52: jetzt zum Jahresende kocht das Geschäft hoch.

00:00:56: Und wir verlieren oftmals den Blick für die Gefahren und für die Chancen, die in unserem Geschäft stecken.

00:01:01: Wir sind es gewohnt, voranzugehen, wir ignorieren die kleinen Zipperlein,

00:01:08: die kleinen Signale, die uns das Unternehmen sendet und uns zum Nachdenken anregen will.

00:01:14: Wir haben einfach keinen geschärften Blick für die Gefahren, die mit dieser Situation einhergehen.

00:01:21: Die Infarkte kündigen sich an, genau wie im medizinischen Bereich, der Herzinfarkt, seine kleinen Signale voraussendet.

00:01:29: Wir sind aber oftmals blind dafür. Wir wägen uns in Sicherheit, denn es läuft ja.

00:01:35: Es geht uns gut, es läuft, es geht voran und wir sind mit anderen Dingen beschäftigt als mit dem Blick auf uns selbst.

00:01:43: Das Jahresende lädt ein dazu, einmal den Blick auf sich selbst zu richten und in sich hinein zu horchen.

00:01:49: Das können wir im medizinischen Bereich als Mensch mit uns selbst tun.

00:01:54: Das sollten wir aber auch als Unternehmer im Unternehmen mit unserer Organisation, mit unserem Unternehmen immer wieder tun.

00:02:02: Diese Zeit des Jahres, gerade dort, wo es so hochkocht, lädt ein, doch einmal innezuhalten,

00:02:09: sich einen Moment Zeit zu nehmen und sich einmal die Fragen zu stellen, die notwendig sind,

00:02:15: um frühzeitig Signale zu erkennen, die uns irgendwann in eine Situation hineinlaufen lassen,

00:02:22: die irreversibler Schäden hervorruft und uns in eine Krise stürzt.

00:02:27: Wir sollten also einen kleinen Checkup machen. Wie kann der aussehen?

00:02:31: Für mich ist das eine gewohnte Situation. Als Berater, als Unternehmer bin ich es gewohnt,

00:02:38: mit vielen verschiedenen Situationen umzugehen.

00:02:41: Ähnlich wie ein Arzt haben wir aus unserer Sicht den Vorteil, dass wir viele Fälle kennen,

00:02:46: dass wir viele Fälle erleben, die aus guter Situation und guten Situationen, aus gutem Geschäft,

00:02:54: aus gut laufenden Organisationen hineinlaufen in eine Krisensituation.

00:02:58: Wir sind sensibel dafür zu erkennen, welche Indikatoren, welche Symptome dazu anregen,

00:03:05: nachzudenken über das, was da passiert, wach zu werden, aufmerksam zu werden

00:03:10: und alarmiert zu sein.

00:03:12: Meine These ist, dass es viele Signale gibt, die uns frühzeitig zeigen,

00:03:17: dass wir in eine kritische Situation hineinlaufen.

00:03:20: Meine These ist aber vor allen Dingen auch die, dass es weniger einfacher Mittel bedarf,

00:03:26: um eine Vielzahl dieser Situation frühzeitig erkennen zu können und dem entgegenwirken zu können.

00:03:32: Aus meiner Sicht gibt es vier zentrale Ansatzpunkte.

00:03:37: Die möchte ich im Weiteren beleuchten und sie daran teilhaben lassen,

00:03:41: meine Erfahrungen aus diesem Bereich für sich selber nutzen zu können.

00:03:45: Meistens treten die Symptome für den Infarkt nicht alle zeitgleich auf.

00:03:51: Sie kommen schleichend Stück für Stück hin und wieder, immer mal.

00:03:55: Das heißt, wir sind nicht so richtig gewarnt.

00:03:58: Wir haben nicht so richtig eine Ballung von Symptomen, eine Ballung von Situationen,

00:04:05: die uns sofort aufhorchen lassen, sondern wir sind sehr oft arglos und betreiben unser Geschäft

00:04:11: und merken, ach, es läuft mal hier nicht so gut, es läuft mal da nicht so gut,

00:04:16: es passiert dies und jenes und wir lassen uns davon gar nicht aus der Ruhe bringen.

00:04:21: In vielen Fällen ist das auch okay, in manchen eben nicht.

00:04:25: Und genau diese Unterscheidung fällt uns sehr, sehr schwer,

00:04:29: da wir immer nur aus unserer eigenen Perspektive auf die Situation schauen.

00:04:33: Aus den vielen Jahren meiner Praxis heraus möchte ich es mal so beschreiben.

00:04:38: Wie im Sport sind viele Unternehmer und auch viele Führungskräfte verwöhnt von Erfolg.

00:04:45: Der Erfolg hat im Sport, hat in der Regel eine Karriere hinter sich,

00:04:48: eine Laufbahn hinter sich, in der viele Dinge geglückt sind.

00:04:52: So ist es im Unternehmerischen auch.

00:04:54: Viele Dinge sind richtig gelaufen und ich bekomme immer wieder die Bestätigung,

00:04:58: dass das was ich tue, dass das was ich unternehmerisch entscheide und wie ich handle,

00:05:04: richtig ist, denn es ist von Erfolg gekrönt.

00:05:07: Ich vermute in vielen Situationen gar nicht die Möglichkeit des Scheiterns

00:05:12: oder die Möglichkeit der Problematik.

00:05:15: Meine Theose ist, dass ein sehr erfolgreicher Sportler

00:05:19: manchmal blind wird, für die Gefahren und Anzeichen, die sein Körper aussendet,

00:05:24: denn es ist nicht gewohnt, es ist immer gut gegangen.

00:05:27: Viele Trainingseffekte, viel Übertrainieren, viele Überlastungen, viele Belastungen,

00:05:33: hat der Körper einfach weggesteckt und hat funktioniert.

00:05:36: Es ist gut gegangen, andere haben sich verletzt, ich nicht.

00:05:39: Warum sollte ich gewarnt sein?

00:05:41: Warum sollte ich glauben, dass es bei mir trotzdem einmal schief gehen kann?

00:05:45: Genauso ist es im Unternehmerischen.

00:05:46: Viele Entscheidungen waren erfolgreich.

00:05:48: Warum sollte diese erfolgreiche Entscheidungskette einmal brechen?

00:05:53: Warum sollte eine Entscheidung nicht mehr funktionieren?

00:05:56: Warum sollten Situationen anders ausgehen, als ich es gewohnt bin?

00:06:00: Es geht also für mich an dieser Stelle darum, einmal innezuhalten

00:06:04: und sich zunächst einmal bewusst zu sein, dass wir blinde Flecke haben.

00:06:09: Das ist der erste Schritt zu erkennen.

00:06:12: Wir haben blinde Flecke und erkennen an einigen Stellen nicht,

00:06:16: dass es anders sein könnte, als es scheint.

00:06:19: Aller in dieser Erkenntnis setzt voraus, dass ich bereit bin, loszulassen,

00:06:24: dass ich meine Glaubenssätze, meine Erfahrungswerte einmal hinter mir lasse

00:06:28: und zugebe, es könnte anders sein, als ich es selbst bisher erlebt habe.

00:06:34: Dieser erste Schritt öffnet den Blick für den zweiten Schritt.

00:06:38: Im zweiten Schritt geht es darum, die Situation zu hinterfragen.

00:06:42: Ist die Situation genauso, wie sie erscheint, harmlos?

00:06:47: Oder sind die Zusammenhänge, sind die zu beobachtenen Symptome

00:06:52: möglicherweise doch nicht zu harmlos?

00:06:55: Sind die Folgen, die sie haben können, doch kritischer,

00:06:59: als es momentan im ersten Blick erscheint?

00:07:02: Ein Beispiel dazu von einem Unternehmer, der ein Unternehmen mit ca. 3.000 Mitarbeitern führt,

00:07:10: sehr erfolgreich führt und der mir kürzlich berichtete,

00:07:14: dass zwei seiner Abteilungsleiter gekündigt hätten.

00:07:17: Er widmete danach einige Minuten der Erklärung der Situation,

00:07:23: aber nicht der Ursachenanalyse.

00:07:25: Seine Erklärung zielte mehr darauf ab, mir zu erläutern,

00:07:29: dass diese beiden Manager ohnehin nicht ganz so gut gewesen seien,

00:07:34: wie sie sich selbst gesehen haben, dass es vielleicht ja doch eine glückliche Fügung war,

00:07:39: dass man sie endlich los sei, dass der Verlust verschmerzbar wäre

00:07:44: und dass man schon besseren Ersatz finden würde im Laufe der Zeit.

00:07:49: Ich will die Situation gar nicht bewerten, das mag so sein,

00:07:53: das muss aber nicht so sein.

00:07:55: Der Gedanke, dass das weggehen, die Kündigung dieser beiden Manager Ursachen haben könnte,

00:08:03: die nicht in ihnen, sondern im Umfeld in der Situation des Unternehmens

00:08:08: mit einer längeren Vorgeschichte haben könnte.

00:08:11: Dieser Gedanke ist dem Herrn an der Stelle nicht gekommen.

00:08:14: Seine Konsequenz, seine Folge aus dieser Situation war lediglich,

00:08:19: dass er nun zwei Stellen neu besetzen müsste und wie viel die Hätter an der Kosten würden

00:08:24: und welchen Aufwand er jetzt treiben müsste, um die Stellen neu zu besetzen.

00:08:28: Die Frage, wie die Wirkung in die Mannschaft hinein sei,

00:08:31: wie die Wirkung möglichen Kunden gegenüber sei,

00:08:35: welche Ursachen dazu geführt hatten, dass diese beiden Manager gekündigt hatten,

00:08:39: welche Situation möglicherweise besteht, die es auch schwer macht, neue Leute zu gewinnen

00:08:45: und neue Mitarbeiter, neue Manager in diese Position hineinzubringen.

00:08:50: Dieser Blickwinkel schien ihm zumindest unbedeutend und war ihm gar nicht so wichtig.

00:08:57: Mein Hinweis darauf, die Perspektive doch einmal zu wechseln und einmal zu überlegen,

00:09:03: was denn notwendig sei, um Leute zu halten

00:09:06: und ob sein Unternehmen seinen Bereich so organisiert sei,

00:09:10: dass Mitarbeiter sich dort wohlfühlen, sich identifizieren, ihre Zukunft dort sehen,

00:09:15: ihre Interessen dort gewahrt sehen.

00:09:18: Diese Überlegung schien ihm sehr fremd im ersten Moment

00:09:21: und er war wenig offen, sich damit weiter zu befassen.

00:09:25: Erst nach einem längeren Gespräch öffnete sich sein Blick

00:09:29: und entstand eine gewisse Bereitschaft, sich mit der Situation auch einmal anders auseinanderzusetzen.

00:09:36: Aus meiner Sicht ein sehr kluger Entschluss und ein existenziell notwendiger,

00:09:41: denn so wie ich die Situation dort einschätze,

00:09:44: waren es Anzeichen einer beginnenden Entwicklung und keine Einzelfälle.

00:09:49: Unabhängig von der konkreten Situation in diesem Fall, zeig ich das Beispiel,

00:09:54: wie schwierig so eine Situation sein kann.

00:09:57: Führungskräfte verlassen das Unternehmen sehr häufig,

00:10:00: nehmen sie noch eine Reihe guter Mitarbeiter mit

00:10:03: und reißen so ein großes Loch in eine bis dato gut funktionierende Mannschaft.

00:10:09: Die Stimmung kann kippen und es kann zu einer Abwärtsspirale kommen,

00:10:13: insbesondere wenn eine Stimmung entsteht, die weiter transportiert wird,

00:10:18: in der es dann heißt, dort kann man nicht arbeiten, dort ist das Klima schlecht,

00:10:23: dort laufen die Leute weg.

00:10:25: Wenn sich das zu Kunden fortsetzt, kann das weitaus teurer und mit größerer Tragweite verbunden sein,

00:10:32: als das auf den ersten Blick scheint und sehr, sehr schwer wieder einzufangen sein.

00:10:38: An dieser Stelle ein Hinweis in eigener Sache.

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00:11:06: Viel Vergnügen dabei.

00:11:08: Wir lesen und hören uns.

00:11:10: Ich freue mich auf Sie.

00:11:11: Die konkreten Folgen lassen sich schwer prognostizieren.

00:11:19: Klar ist aber, dass eine Situation mit Infarktcharakter entstehen kann.

00:11:24: Man muss sich an dieser Stelle immer darüber im Klaren sein,

00:11:27: dass solche Situationen nicht spontan entstehen.

00:11:30: Sie haben immer eine Vorgeschichte.

00:11:32: Kein Top-Manager steht morgens auf und kündigt spontan ohne Grund.

00:11:37: Es gibt Vorgeschichten, es gibt Entwicklungen, die diese Richtung deuten.

00:11:42: Keine Situation wird in der Regel nicht auch durch das Zahlenwerk

00:11:48: entsprechend unterlegt, durch andere Indikatoren,

00:11:51: durch andere Messkriterien sichtbar.

00:11:55: Es geht also immer darum,

00:11:57: Dinge im Zusammenhang zu sehen und auch Zusammenhänge herzustellen, die in der Regel aus Controlling-Daten,

00:12:03: Zahlenwerk, Mitarbeiterstimmungen entnehmbar sind, wenn man sie denn sehen möchte.

00:12:08: Blickmann von außen auf so eine Situation sind die Zusammenhänge oft augenfällig, sofortsichtbar,

00:12:15: wahrnehmbar, fallen einem auf.

00:12:17: Die Betriebsblindheit, die Innensicht, macht diesen Blick oft schwierig.

00:12:21: Der dritte Punkt, der hier wichtig erscheint, sind regelmäßige Gespräche mit den Mitarbeitern,

00:12:28: über deren Wünsche, deren Zufriedenheit, völlig frei von Wertung.

00:12:32: Das ist in der Praxis oft nicht der Fall.

00:12:35: Hier wird die Wunschsicht gerne hineininterpretiert in das, was die Mitarbeiter denken oder zu denken haben.

00:12:42: Es passt mir nicht, dass jemand pünktlich Feierabend machen möchte, also versuche ich auch, ihm diese Sicht auszureden.

00:12:49: Aus meiner Sicht ein völlig falscher Ansatz.

00:12:52: Wir sollten viel mehr verstehen, was die Menschen umtreibt, was sie bewegt, was sie antreibt und vor allen Dingen auch,

00:12:58: was sie hindert Leistung zu erbringen oder sich einbringen zu wollen.

00:13:02: Ein ganz einfacher Ansatz dafür sind regelmäßige persönliche Gespräche, bei welcher Gelegenheit auch immer.

00:13:09: Das kann die Autofahrt sein, das kann der Abend im Hotel sein bei einer Geschäftsreise,

00:13:14: das kann das gemeinsame Mittagessen oder Abendessen sein, indem es eben nicht nur zielgerichtet um das Geschäftliche geht

00:13:22: oder zielgerichtet um ein Jahresmitarbeitergespräch geht, sondern wo es um ein persönliches Gespräch mit klarem Interesse an der anderen Person geht.

00:13:32: Um besser zu verstehen, was diesen Menschen bewegt, wie er denkt, welche Dinge er sich wünscht und welche Ansatzpunkt es gibt,

00:13:40: um die Schnittmenge gemeinsamer Interessen zu vergrößern.

00:13:44: Schafft man diese Bindung, schafft man diese Kenntnis voneinander, gelingt es auch mittelfristig,

00:13:50: diese Schnittmenge, die einen zusammenhält.

00:13:52: Also das gemeinsame Interesse, was wollen wir gemeinsam bewegen, wachsen zu lassen und nicht verschwinden zu lassen oder so einander driften zu lassen.

00:14:02: Wenn man sich genau anschaut, warum es zu Kündigungen kommt,

00:14:05: dann lässt sich in der Regel zurückverfolgen, dass diese Schnittmenge gemeinsamer Interessen immer kleiner geworden ist,

00:14:11: weil man einen andern ignoriert hat und weil man einfach den Gesprächsfaden und das Interesse füreinander verloren hat.

00:14:18: Man könnte also sagen, legen wir doch durch Gespräche den Finger an den Puls der Situation, an den Puls der Zeit und gewinnen so Reaktionszeit,

00:14:29: weil wir frühzeitig merken, wenn etwas nicht mehr so funktioniert, dass nicht mehr so läuft, sich jemand nicht mehr so wiederfindet, wie es eigentlich sein sollte.

00:14:38: Als Folge davon macht es Sinn, eine Dialogform zu finden, die es ermöglicht, mit Mitarbeitern, Kunden, Geschäftspartnern im Dialog zu bleiben,

00:14:49: Trends zu entdecken, Stimmungen wahrzunehmen, zu merken, was den anderen oder die anderen bewegt

00:14:56: und was sie von einem selbst erwarten oder von dem Unternehmen erwarten, behalten sie also den Finger am Puls der Zeit.

00:15:04: Entscheidend dabei ist, dass dies ungefiltert, ohne Zwischenfilter, ohne Zwischenpersonen, ohne Zwischeninstanzen stattfindet.

00:15:13: Sie brauchen selbst als Entscheidungsträger den unverstellten Blick auf die Situation.

00:15:18: Als Konsequenz daraus sollten wir im vierten Schritt Instrumente entwickeln und mit der Zeit weiter verfeinern, die geeignet sind, genau diese Signale zu relevanten Themen erfassen zu können.

00:15:32: Diese Instrumente sollten und müssen gar nicht perfekt sein von Anfang an.

00:15:37: Das ist in der Regel der Grund, warum man gar keine Instrumente findet, weil das perfekte Instrument in der Entwicklung und Empfinden viel zu aufwendig ist.

00:15:48: Wir brauchen pragmatische Instrumente wie Innovationsforen, Kamingespräche und dergleichen, in denen wir alle Beteiligten mit Einbild ziehen, sie an einen Tisch bringen, sie in den Dialog bringen und wir sie in die Frage, was gilt es zu tun, aktiv mit einbinden.

00:16:06: Wir nehmen sie also mit in die Verantwortung, indem wir mit ihnen darüber sprechen, wie es weitergehen soll, indem wir ihnen nicht nur Fragen stellen, sondern sie auch persönlich und aktiv in die weitere Umsetzung mit einbinden.

00:16:20: Ich bin zwar insgesamt ein großer Fan von Delegation, aber an dieser Stelle bin ich der Ansicht, das ist Chefsache, es ist nicht delegierbar.

00:16:28: Delegieren Sie die Themen, die Aufgaben, die Sie von genau dieser Aufgabe fernhalten, die es unmöglich machen, dass Sie Zeit für diese Dialoge haben.

00:16:38: Aus meiner Sicht geht es um eine bessere Selbstorganisation, um eine Verschiebung von eigenen Prioritäten, damit Freiraum für diesen Dialog gewonnen werden kann.

00:16:50: Die Entscheidungsträger sind die obersten Personal- und Kundenmanager ihrer Unternehmen.

00:16:57: Das ist in der heutigen Zeit eine der existenziellen Pflichten, die wir haben.

00:17:03: Der Wettbewerb um Kunden auf der einen Seite, der Wettbewerb um Mitarbeiter auf der anderen Seite ist härter denn je, insbesondere in einem Arbeitnehmermarkt, in dem wir nicht nur innerhalb unserer eigenen Branche, sondern mit allen anderen Bronschen,

00:17:17: um die besten Leute konkurrieren und die Mitarbeiter genau dies auch wissen und entsprechend aus ihrer Sicht die Nachfrage auch in eigenes Handeln umsetzen.

00:17:28: Sprich die Treue zum Unternehmen, wie wir sie einmal kannten, gibt es heute in der Form nicht mehr.

00:17:33: Als Manager als Unternehmer sollten wir uns viel mehr sehen, wie den Hoteldirektor, der selbst operativ überhaupt nicht in irgendeine Abteilung des Hotels eingebunden ist,

00:17:43: sondern Freiraum hat, durch das Hotel zu gehen, mit Gästen, mit Abteilungen, mit Mitarbeitern zu sprechen, den Dialog zu fliegen, zu beobachten, wahrzunehmen, was funktioniert, was funktioniert nicht, welche Möglichkeiten gibt es, wie können wir sie umsetzen

00:17:59: und der eher wie ein Dirigent eines Orchester, der eben selbst auch kein Instrument spielt.

00:18:05: Dazu da ist das Ganze zu dirigieren, zu leiten und das große Ganze im Blick zu haben.

00:18:11: So bleibt mein Blick frei für kleinste Abweichungen, für Störungen und für all das, was das große Ganze gefährdet und nur so behalte ich meinen Blick, meinen Sensor am Puls der Zeit.

00:18:25: Schritt 5. Das ist der schwierigste Punkt.

00:18:29: Bei Punkt 5 geht es um klare verbindliche Regeln, Maßnahmen, Entscheidungen aus den Erkenntnissen heraus, die wir in den vorangegangenen Schritten gewonnen haben.

00:18:43: Es geht darum, die Erkenntnisse konsequent und strukturiert umzusetzen.

00:18:49: Aus medizinischer Übertragend bedeutet das, wir haben eine Infarktgefahr erkannt. Jetzt geht es darum, sein Lebenswandel, seine Ernährung, seine Verhaltensweisen zu verändern.

00:19:00: Das ist der schwierige Teil.

00:19:02: Dieser Teil teilt sich in drei Kategorien.

00:19:05: Erstens die Maßnahmen, die wir sofort ergreifen müssen und können, die sind besonders wichtig, damit wir sofort merken und alle Beteiligten sofort merken.

00:19:17: Das Erkenntnisse nicht nur zu reden und denken führen, sondern das Erkenntnisse zu konkreten Handeln führen.

00:19:25: Es geht also darum, egal was sie tun, immer eine Handvoll konkreter Maßnahmen abzuleiten, die umgehen, umgesetzt werden.

00:19:33: Es geht also nie ums Abwarten, ums Zuwarten, sondern immer darum zu handeln.

00:19:39: Zweitens geht es um Maßnahmen, die einer weiteren Untersuchung und Planung bedürfen.

00:19:43: Diese müssen konkret formuliert werden und entsprechend geklastert strukturiert werden.

00:19:49: Sie brauchen eine klare Zuweisung von Handlungsverantwortung. Wer kümmert sich bis wann darum?

00:19:57: Drittens, das sind die Maßnahmen, die eher übergeordneten strategischen Charakter haben und eher Grundsatzthemen sind.

00:20:06: Diese Themen müssen ebenfalls konkretisiert werden, haben in der Regel aber nicht so hohen Zeitdruck oder aber sind komplexer und in ihrer Tragweite größer und können nicht über Nacht und können vielleicht auch nicht von dem vorhandenen, engeren Personenkreis entschieden werden.

00:20:24: Sie sollten aber eben strategisch konsequent weiter verfeucht werden.

00:20:28: Also das Maßnahmepaket aus 1, 2 und 3 sollte als Konsequenz aus den Schritten 1 bis 4 klar definiert und entsprechend in Schritte geteilt und dann konsequent umgesetzt werden.

00:20:42: Als Fazit dieses ganzen Prozesses lässt sich Folgendes ableiten. Die Schwierigkeit in Fakte frühzeitig zu erkennen, die Schwierigkeit entsprechende Maßnahmen abzuleiten und umzusetzen liegt weniger in der intellektuellen Herausforderung als mehr in zwei Punkten.

00:21:05: Erstens der Bereitschaft die Möglichkeit einzuräumen, dass die Lage anders sein kann als augenscheinlich oder aus Erfahrung heraus gedacht.

00:21:15: Und zweitens konsequent und stringent zu handeln.

00:21:19: Wir müssen uns also darüber im Klaren sein, dass die Akzeptanz der Notwendigkeit so zu handeln wie skizziert der erste Schritt zu einer Verbesserung der Situation ist.

00:21:30: Der zweite Punkt ist, dass wir eine entsprechende Sensorik entwickeln müssen, die einen existenziellen Vorteil bietet und des Weiteren bereit sind konsequent danach zu handeln.

00:21:42: Der dritte Faktor der hier entscheidend für den Erfolg ist, dass sie als Führungskraft persönlich verantwortlich dafür sind.

00:21:50: Im Alltag kämpfen wir damit, dass bei schönem Wetter, bei guter See, bei guter Sicht, bei guter Konjunkturlage die Notwendigkeit so zu handeln einfach nicht so richtig erkennbar ist und wir ja auch jetzt wieder mal in der heißen Phase vor den Weihnachtsfeiertagen gut gefordert sind mit unserem Tagesgeschäft und wir einfach den Blick verlieren für diese Gefahren und für die Notwendigkeiten permanent dran zu bleiben.

00:22:16: Das ist der entscheidende Unterschied zwischen den Unternehmen, die auch in schwierigen Zeiten Erfolg haben und denen, die in schwierigen Zeiten sofort in Schieflage geraten.

00:22:26: Diejenigen, die mit offenem Blick und geeigneter Sensorik in jeder Wetterlage unterwegs sind, die werden sehr schnell erkennen, wenn sich diese Wetterlage verändert, wenn Gefahren heraufziehen und wenn es zu handeln gilt und diese werden auch in der Lage sein frühzeitig und schnell zu handeln.

00:22:43: Wir sollten also um diese Erkenntnis erfolgreich umsetzen zu können, Prioritäten anders setzen, unsere Rolle anders definieren und uns anders organisieren.

00:22:55: Dazu gehört auch, sich gezielt eine Außensicht zu holen, die hilft die Situation aus einem anderen Blickwinkel zu reflektieren.

00:23:04: Vermeiden Sie den Infarkt, weiten Sie den Blick, schaffen Sie Sensorik. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und freue mich darauf, wenn wir uns bald wieder hören, Ihr Christian Haak.

00:23:17: Danke, dass Sie Christian Haak`s view On Air mit Mehrwert für Top-Entscheider und Unternehmer Ihre Aufmerksamkeit geschenkt haben.

00:23:24: Vergessen Sie nicht, hier den Podcast zu abonnieren und bleiben Sie, damit steht's, dem Wandel voraus.

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